Odpowiedzi na pytania Redakcji Gazety SGH do kandydatów na rektora SGH

(tekst roboczy przed adjustacją Redakcji)

  1. Proszę wskazać najważniejsze obszary badawcze (maksimum 5), które Pana zdaniem należy rozwijać w SGH, aby uzyskać przewagę konkurencyjną na rynku naukowym?

Sam sposób postawienia pytania wydaje się świadczyć, że Redakcja zamyka się w tzw. menedżerskim paradygmacie podejścia do nauki i kształcenia, gdzie menedżer, tu dziekan, rektor, lepiej wie, co NALEŻY i ten „ZARZĄDZA” kadrami, zasobami ludzkimi, kapitałem ludzkim, wiedzą. ZARZĄDZA WIEDZĄ (sic!) nie zdając sobie sprawy z tego, że sam tylko - jak pisał wieszcz - takie widzi światakoło jakie tępymi zatacza oczy. Implicite – wtedy SGH zacznie uzyskiwać przewagę konkurencyjną, gdy mentalność piastujących funkcje władcze (dziekani, rektorzy) w jeszcze większej niż dotychczas mierze będzie oparta na świadomości, że ich zadanie to OBSŁUGA procesów twórczych a nie zarządzanie nimi.   Znowu implicite oznacza to, że podmiotem na Uczelni, jest nieusuwalny pracownik naukowo-dydaktyczny- gdzie nieusuwalność jest gwarancją SWOBODY twórczej i wolności badań. I to z tej gwarancji wolności i swobody same wyłonią się obszary, w których SGH uzyska przewagę konkurencyjną na rynku naukowym - i będzie ich nie „maksimum 5” tylko tyle ilu wybitnych badaczy chcących poświęcać życie nauce.   Gdyby jako miernik „przewagi konkurencyjnej” zastosować publikacje w renomowanych światowych czasopismach i granty przyznane do realizacji w SGH - to obecnie już moglibyśmy powiedzieć, że takich obszarów mamy kilkanaście.

Gdyby jednak już być zmuszonym do wskazania takich obszarów – to w sposób oczywisty jest ich trzy a nie pięć – mianowicie „polityka publiczna”, „przedsiębiorczość i funkcjonowanie gospodarki” oraz „teoria ekonomii” - PODKREŚLAM TEORI EKONOMII, a nie jakaś ekonomia stosowana, albo co gorsza „ jakieś mgławicowe i eklektyczne nauki ekonomiczne”.

Na przełomie wieków taka przewagę konkurencyjną – albo lepiej powiedzieć bieżący kontakt z czołówka światową w obszarze teorii ekonomii SGH posiadała w studiach nad kapitałem ludzkim a fakt ten został podkreślony przyjęciem tytułu honorowego przez noblistę śp. Garego Beckera. I ta przewaga została umyślnie zlikwidowana w latach 2001-2205 prze ówczesnego rektora Marka Rockiego.

 

  1. Proszę wskazać najważniejsze obszary (szeroko pojmowane: kierunki, rodzaje i poziomy studiów) dydaktyczne (maksimum 5), które Pana zdaniem należy rozwijać w SGH, aby uzyskać przewagę konkurencyjną na rynku usług edukacyjnych?

Najpierw wskażę, ze mniej czy bardziej spontanicznie dopracowaliśmy się w Polsce w ogóle, a w SGH w szczególności, rozbudowanej i kompleksowej i prawie kompletnej struktury kształcenia wyższego pozwalającej zarówno na ucieleśnianie bazowej, względnie trwałej wiedzy teoretycznej (studia I, II i III stopnia – zwłaszcza dzienne), jak i na bieżące dopasowywanie kształcenia do tzw. „potrzeb rynku pracy”. Rozumiemy „bieżących potrzeb”, bo tylko takie „rynek” jest w stanie zgłaszać – a więc cała sieć studiów podyplomowych, w tym MBA, kursów, szkoleń, szkół letnich.  Ale rzeczywiście głębsze powiązanie praktyki z teorią uzyskamy, gdy zrobimy to co świat czyni od dawna – a mianowicie otworzymy możliwość uzyskiwania tzw. doktoratu zawodowego.”  Oferowanie np. stopnia „Doctor of Business Economics and Administration” w ślad za istniejącymi już studiami „typu MBA” i tytułem MBA, to otwarcie się na szerokie zapotrzebowanie ze strony rzeszy kierowników średniego i wyższego szczebla z całego świata, ogromne pole do popisu dla naszej kadry i źródło niebagatelnych dochodów.

Gdyby zaś mówić o merytorycznej stronie zagadnienia, to przypomnę swoje, roztrwonione przez obecnego rektora postulaty oddzielenia u nas uprawianych kierunków mieszczących się w dziedzinie „nauki ekonomiczne” od należących de facto do dziedziny nauk humanistycznych, czy prawnych. Szczęśliwie, uporem prof. Osińskiego, udało się chociaż utworzyć kierunek „nauki o polityce publicznej”. Konkludując szeroko pojmowane kierunki kształcenia „przedsiębiorczość i funkcjonowanie gospodarki”, „teoria ekonomii” oraz „polityka publiczna” i „prawo (gospodarcze) „ - razem merytorycznie zbliżające SGH do statusu uniwersytetu ekonomicznego o trzech na razie szkołach.

 

  1. Jaka jest Pana opinia o Krajowych Ramach Kwalifikacji?

Po pierwsze dobrze, że zostały sformułowane jako  przecież element szerszego procesu  poszukiwania  porównywalności   dyplomów i poziomów wiedzy.

Po drugie określanie jakości kształcenia poprzez jego deklarowane efekty, może być nawet bardziej mylące -w sensie pustej obietnicy – niż określanie go poprzez „nakłady” – co miało miejsce dawniej, gdy Rada Główna i PKA biedziły się nad określaniem minimów programowych.  Samemu jest mi łatwiej stwierdzić czy dana uczelnia prowadzi ekonomiczne studia magisterskie rzeczywiście na II poziomie, w zależności od tego czy studenci na tych studiach korzystają np. z podręczników należących do klasy Advanced.  

Po trzecie coraz bardziej odczuwalny jest brak w Polsce oddzielania i usankcjonowania ścieżki „akademickiej” ekonomicznego kształcenia wyższego na poziomie III (Ph. D in economics) od ścieżki   zawodowej –– DBA/DBE&A (Doctor of Business Administration; Doctor of Business Economics and Administration). Proces boloński do takiego rozróżnienia doprowadził – ale nie u nas, z uwagi chyba na braki w kwalifikacjach osób tym się zajmujących. Dlatego też nie mamy tytułu MBA w naszej nomenklaturze tytułów zawodowych i musimy podpierać się w tym zakresie uczelniami zagranicznymi (jak w CEMBA) bo w naszym MBA SGH nie nadaje stopnia/tytułu (degree) a jedynie „Dyplom ukończenia studiów Master of Business Administration”, słowem tak jakbyśmy dawali „dyplomy ukończenia studiów magisterskich” a nie tytuły magistra.  Można ten wątek dalej pogłębiać w kontekście  „ram kwalifikacji”, ale  pointa jest ta sama – nie podejmujemy za  kształcenie pieniędzy , które poniewierają się po ulicy.

  1. Czy Pana zdaniem aktualna struktura uczelni jest efektywna (dlaczego tak? dlaczego nie?)
  2. Jeśli nie jest, to proszę opisać strukturę organizacyjną SGH (z pominięciem administracji), która by sprzyjała realizacji priorytetów wskazanych przez Pana w zakresie badań i dydaktyki?

Pytanie 4 i 5 łączę w jednej odpowiedzi.

Nie jest efektywna w każdym z dwu aspektów pytania o efektywność – a więc merytorycznym (dydaktycznym i badawczym) i ekonomiczno-finansowym.

W aspekcie merytorycznym, bo wystarczą trzy jasno zdefiniowane już cztery lata temu ( a nawet 15 lat temu w pierwszym programie strategii SGH mojego autorstwa, po opublikowaniu którego ówczesny J.M. Marek Rocki usiłował mnie wyrzucić z pracy) Szkoły/Wydziały składające się na Uniwersytet Ekonomiczny – SGH : School of Public Policy and Law (Szkoła Polityki publicznej i Prawa,) School of Business(Szkoła Przedsiębiorczości i funkcjonowania gospodarki) ; School of Economics (Szkoła Ekonomii) . W ślad za tym idzie różny i również cztery lata temu zdefiniowany profil kształcenia w tych szkołach/Wydziałach, adekwatny zresztą do ‘apriorycznej mentalności i zainteresowań osób szukających studiów odpowiadających, (zob. artykuł: Korab trójjedyny w półświątecznej konwencji). Taka struktura jest tez adekwatna do tego o cym było w punkcie 3 o konieczności odróżniania ścieżki akademickiej i ścieżki zawodowej w studiach wyższych trzeciego stopnia.  

W warstwie ekonomiczno-finansowej nie jest efektywna po stronie dydaktyki, bo mamy razem 38 rektorów, dziekanów i kierowników ich biur, Poprawa struktury SGH przyniesie zmniejszenie liczby generałów i implicite kilka u milionów rocznie oszczędności na wsparcie wojska walczącego na prawdziwych frontach rozwoju nauki kształcenia. Nie może budzić zdziwienia, że generałowie zapytani czy chcą, aby było ich o 15 mniej odpowiedzieli, że nie i na tym rektor Szapiro zakończył reformę SGH, którą zwodził środowisko akademickie SGH przez cztery minione lata.

Utworzenie trzech szkól/wydziałów otworzy też możliwości pozyskiwania przez Uniwersytet- SGH uprawnień na kierunkach pozaekonomicznych, w obszarze nauk humanistycznych i prawnych, gdzie dysponuje wysokokwalifikowana kadrą, ale w tym sensie niewykorzystaną, bo rozproszona kadrą.  Pierwszym dobrym przykładem w tym względzie są nauki prawne, gdzie zatrudnionych jest 13 samodzielnych pracowników nauki, ale teraz rozproszonych po czterech jednostkach. Utworzenie Szkoły Polityki Publicznej i Prawa otwiera tu zupełnie nowe szeroki perspektywy.   

 

  1. Przy założeniu, że byłaby inna niż obecna, w jakim czasie ta nowa, docelowa struktura uczelni mogłaby być Pana zdaniem osiągnięta?

Powinna być osiągnięta 4 lata temu, bylibyśmy w innej rzeczywistości i na innej orbicie.

Można ją zadekretować z dniem 1 października z wejściem w życie 15 lutego 2017 przy powołaniu przez rektora na rok dziekanów szkół/wydziałów, którzy przygotują wnioski o nowe uprawnienia szkól adekwatnie do struktury kwalifikacji kadry połączonej w Szkołach.   Można wymienić od razu kierunki nieekonomiczne :  nauki o polityce publicznej (które już pilotuje prof. Osiński) , prawo gospodarcze, oraz stosunki międzynarodowe, czy należący do socjologii, „Ekonomika i kultura krajów Orientu” (program tego ostatniego mam biurku).

 

  1. Czy w nadchodzącej kadencji planuje Pan, jakieś zmiany w obszarze dydaktyki? Jeśli tak, to jakie?

Wiele pozytywnych zmian już się dokonało i tu owocna była kadencja prof. Adama Budnikowskiego i jego ekipy.  Zmiany główne, które mają przynieść wzrost popytu na SGH oraz oszczędność kosztów to wyraźne oddzielenie kierunków ekonomicznych od nieekonomicznych, o czym pisałem 3 -4 lata temu w artykule „Struktura kształcenia i organizacja dydaktyki”.  Łączy się to w sposób oczywisty ze zmianą godzinowej siatki godzin ze zmniejszeniem liczby godzin nauki języków obcych do ministerialnego minimum programowego i przemiana SNJO w „Europejskie centrum nauki języków obcych”, gdzie znajdą się „wszystkie” ważne języki nowożytne, a nie tylko europejskie.

  1. Czy w sytuacji, gdy dany kierunek studiów chciałby prowadzić więcej niż jeden wydział/kolegium należy:

Po pierwsze trzeba by uściślić co znaczy słowo „kierunek” przy obecnej „deregulacji” nomenklatury, gdzie tytuł „kierunek” przysługuje  nowym  ofertom  programu  nauczania w ramach  eklektycznej grupy nazywanej „nauki ekonomiczne”.

Jeśli więc nazwą KIERUNEK” opatrzylibyśmy program studiów pt. „Teoria kapitału i inwestycji” albo „ Teoria konsumenta i prognozowanie rynku” które postulowałem 3 lata temu, to  poniższe „pod-pytania” w tym pytaniu stają się bezprzedmiotowe.   

Jeśli zaś „muszę   na nie odpowiedzieć  to jak niżej:

 

  • dopuścić do tego, aby dwa lub więcej wydziałów/kolegiów prowadziło ten sam kierunek
  • tak
  • wybrać tylko jeden wydział/kolegium, który będzie prowadził kształcenie na tym kierunku wyłącznie w oparciu o swoje kadry.

Nie -   ten sam kwiat może  kwitnąć  swoim profilem  w różnych doniczkach!

 

  • wybrać jeden wydział/kolegium, który będzie wydziałem/ kolegium wiodącym dla kształcenia dla danego kierunku, a który przy realizacji kształcenia będzie się posiłkował pracownikami innych wydziałów/kolegiów

ten pomysł jest absurdalny

 

  1. Czy Pana zdaniem możliwe jest uzdrowienie finansów Uczelni przy utrzymaniu dotychczasowego

poziomu zatrudnienia?

 

Dla poprawy finansów uczelni potrzebna jest ekspansja programowa a więc POWIEKSZENIE ZATRUDNIENIA, przy radykalnym zmniejszeniu o 2/5 ( parę milionów zł. rocznie -  zgadując na podstawie średnich płac wg grup pracowniczych – dokładne liczby podam, jak społeczność akademicka SGH wygra proces przeciw władzom SGH o ujawnienie informacji publicznej).   

 

  1. Czy ma Pan jakiś pomysł, i jeśli tak, to jaki, na aktywizację tych pracowników, którzy od lat wykonują 50% i mniej pensum?

Tak.

  1. ukarać dziekanów, kierowników katedr i koordynatorów przedmiotów za braki w gospodarowaniu kapitałem ludzkim, bo pracy na SGH jest dość dla każdego.

 

  1. zmienić strukturę Uczelni na wyżej postulowaną

 

  1. poprawić zasady rozliczania pensum

 

A w ogóle to sprawdzić, ile dotacji przyznawane jest Uczelni w powiązaniu z takimi pracownikami i ile z tego zostaje na finasowanie innych jednostek – np. dwóch dodatkowych kanclerzy, i NIE MARUDZIĆ, że ktoś nie wykonuje pensum

 

  1. Biorąc pod uwagę, że kapitał ludzki jest fundamentem uczelni, to jakie konsekwencje powinny być wyciągane wobec władz akademickich za niegospodarność kapitałem ludzkim?

 

Jeśli za ostateczną miarę niegospodarności kapitałem ludzkim uznać przegranie przez Rektora procesu o bezpodstawne wypowiedzenie pracy pracownikowi naukowo-dydaktycznemu, to karą powinno być dyscyplinarne odwołanie Rektora przez ministra z piastowanej funkcji. W innych przypadkach, gdy np. pracownik – np. z doktoratem u Blancharda w MIT – jest „wyścigany” z Uczelni przez nękającego kierownika katedry, to karą powinno być odwołanie kierownika katedry przez rektora.  Przy okazji kolejnego podejścia do prawa o szkolnictwie wyższym, stosowne zapisy powinny się znaleźć w Ustawie, bez tego nie ma prawdziwej autonomii i podmiotowości pracownika naukowego, a więc nie ma rozwoju nauki, jest tylko pozór „niezależności”, czy autonomii, instytucji.

 

  1. W jaki sposób można wykorzystać efekty synergii pomiędzy pracownikami kolegiów (chodzi głównie o relację między kolegialne)?

W kategoriach strategicznych wydaje się możliwe uzyskanie dodatkowych uprawnień do nadawania stopnia doktora, zarówno w obszarze nauk humanistycznych i prawnych – jak postulowany od lat kierunek Prawo (dla identyfikacji, że to SGH zwane „gospodarcze”); czy stosunki międzynarodowe i nauki polityczne, albo wreszcie i np. administracja czy „gospodarka przestrzenna” wyzwolone z gorsetu studiów ekonomicznych. Również – przy usamodzielnieniu Instytutów- pomnożenie jednostek uczelnianych mających uprawnienia do nadawania stopni w obszarze nauk ekonomicznych. Poza wszystkim innym podniosłoby to poziom prac i obron.

 

  1. Jak zamierza Pan stymulować współpracę dydaktyczną między wydziałami/kolegiami?

Myślę, że dobrym kierunkiem postępowania (pomijając oczywisty fakt, że kadra z przedmiotów podstawowych przynależna danemu kolegium jest wykorzystywana do prowadzenia swoich zajęć na wszystkich kierunkach) jest współpraca polegająca na takim wspólnym precyzyjnym profilowaniu swoich propozycji programowych, żeby oferty np. dotyczące danego kierunku (np. ekonomia) nie wchodziły sobie w drogę, ale składały się na szeroki wachlarz quasi-komplementarnych programów. Wtedy nie byłoby zawracania głowy z tzw. kanibalizmem wewnątrz uczelnianym, ale ekspansją programowa na zewnątrz i poprawą pozycji konkurencyjnej.

 

  1. Jak zamierza Pan stymulować współpracę badawczą między wydziałami/kolegiami?

Za współpracę badawczą między wydziałami/kolegiami odpowiedzialni są kierownicy tematów badawczych i to oni będą zabiegali, lub nie o udział kolegów z innych Wydziałów/kolegiów w zależności od potrzeb. Jakieś stymulatory od góry mogłyby wykrzywiać rzeczywistą substytucyjność pracowników z różnych kolegiów

 

  1. Jakie zamierza Pan podjąć działania, aby zwiększyć praktyczne zastosowanie wyników naszych

aktywności, (zarówno w sferze dydaktycznej, jak i naukowej) w biznesie?

 

„Nasze aktywności” są zapewne dobrze stosowane przez bezpośredni udział pracowników SGH w programach badawczych, zewnętrznych kursach i szkoleniach. Sporo o tym słyszymy. Potrzebne są rozstrzygnięcia, które pozwoliłyby Uczelni też czerpać  jakieś  korzyści z wyników „aktywności naszych pracowników”, którzy faktowi, że są   TAKIEJ Uczelni, też w jakimś stopniu zawdzięczają swoje „wzięcie”

  1. Proszę wymienić trzy najważniejsze działania, których efektem będzie zwiększenie przychodów

Uczelni.

 

  1. Poszerzenie oferty dydaktycznej o nowe kierunki, wyżej tu wspomniane i powiązane z tym konieczne powiększenie zatrudnienia kadry, która obsłuży te kierunki i z którą wiążą się dotacje budżetowe,
  2. Ekspansja na rynku międzynarodowym, dla zadania kłamu twierdzeniu, że jest jakiś kryzys demograficzny
  3. Poszerzenie skali studiów podyplomowych w tym doktoranckich w języku angielskim, wraz z prowadzeniem dochodowych studiów MBA i DBA.

 

  1. Proszę wymienić trzy najważniejsze działania, których efektem będzie obniżenie kosztów funkcjonowania Uczelni.

Koszty funkcjonowania Uczelni są niskie, nieporównywalne z tym ile kosztuje wyksztacenia absolwenta w krajach, które poważnie traktują kształcenie i naukę, więc, o jakim obniżeniu tu mowa? Trzeba, zatem zmienić wiele po stronie działań lezących poza SGH.

Jedno co ma sens to obniżenie liczby generałów a więc kosztów zarządu SGH o 2/5, gdy dokona się przekształcenia amorficznej SGH w Uniwersytet Ekonomiczny –SGH wg wskazań wymienionych na początku.

  1. Co Pan uczynił dla SGH w mijającej kadencji władz i uważa za swoje największe osiągnięcie?

Nieustępliwe reprezentowanie „jednoosobowego oficjum kongregacji wiary w reformę” na posiedzeniach Senatu i głoszenie hasła „Reforma tak Wypaczenia nie” dla zapobieżenia szkodliwej hybrydzie wyczarowanej przez rektora Szapiro.

 

  1. Liczba projektów badawczych, opracowań eksperckich i opinii opracowywanych przez pracowników SGH jest bardzo duża. Dobrze świadczy to o potencjale i dorobku pracowników naszej Alma Mater.  Problemem jest unikanie przez pracowników realizacji projektów za pośrednictwem Uczelni, co prowadzi do uszczuplenia jej przychodów.  Jakie działania należy podjąć, żeby pracownicy naukowo-dydaktyczni SGH byli zainteresowani realizacją ekspertyz i opinii w ramach struktury organizacyjnej i pod marką SGH?

 

Pytanie to wiąże się z pytaniem 15. Pewnie jest dużo czynników i trzeba by najpierw zapytać samych pracowników, co im przeszkadza – na pierwszy rzut oka jednym z czynników jest zbyt małe zatrudnienie sił fachowych w tych działach administracji, które zajmują się kompleksową obsługą projektów badawczych. I gdy słychać - co Pan zrobi, aby obniżyć zatrudnienie – to się dziwię skąd takie pytanie.

 

  1. Czy uważa Pan (i jeśli tak, to dlaczego), że jest Pan kandydatem, który zapewni najlepsze relacje uczelni z praktyką gospodarczą, z Ministerstwem Nauki i Szkolnictwa Wyższego i z zagranicznymi instytucjami naukowymi?  

Myślę, że do wykorzystania jest moja aktywność pozauczelniana w niektórych kręgach biznesowych, ekspertyzy pisane dla parlamentarzystów, oraz kontakty uczelniami i kadrą zagraniczną datujące się od mojego pierwszego stypendium w Erazmus University Rotterdam, potem Chicago, Cambridge i wiele ośrodków, z którymi nawiązałem współpracę w zakresie programów, kształcenia studentów. W latach 1995-2007 jako rektor Wyższej Szkoły Handlu i Finansów Międzynarodowych.

 

  1. Czy ma Pan jakiś pomysł, i jeśli tak, to jaki, na odwrócenie piramidy wieku pracowników naukowo-dydaktycznych i dydaktycznych w SGH? Czy są jakieś szanse na powrót do zatrudniania asystentów?

Mam i już o tym było przy innej okazji – trzeba zmierzać najpierw do takich proporcji plac między asystentem a profesorem, jakie występują w uczelniach niemieckich, a nie takich, jakie są w SGH.  

 

  1. Czy i jakie działania trzeba podjąć, aby zapewnić wyższą jakość kształcenia na studiach II i III stopnia?

Gdy chodzi o jakość – to zmniejszyć liczebność grup ćwiczeniowych i wykładowych (wykorzystanie kadry o której się błędnie mówi, że nie realizuje pensum). Trzeba też w technice kształcenia większy nacisk położyć na „samodzielne prace domowe studentów”. Gdy chodzi o POZIOM – to konsekwentnie nawiązywać do standardów międzynarodowych mierzonych poziomami wykorzystywanych podręczników.

 

  1. Jakie korzyści płyną z decentralizacji zarządzania finansami? Czy takie obszary jak: jakość kształcenia, doskonalenie oferty programowej, relacje i monitorowanie losów absolwentów, pozyskiwanie kandydatów i rekrutacja, współpraca międzynarodowa (zdefiniowane jako administracyjne) powinny być Pana zdaniem również zdecentralizowane?

 

Powinny być realizowane konsekwentnie. Nie ma znaczenia czy będą pod egidą dziekana czy rektora.  Rektor zawsze może powołać zespół ds. komparatystyki badań tego typu w szkołach czy wydziałach.

 

  1. Jeśli zostałby Panu przedstawiony kandydat na studia magisterskie, w jaki sposób zachęciłby Pan go do podjęcia studiów w SGH?

Chciałbym móc mu powiedzieć –światowa jakość.

 

  1. Jakie według Pana powstaną zagrożenia dla uczelni, jeśli Pan nie wygra tych wyborów?

Takie same jak poprzednio. NIE BĘDZIE DOBREJ ZMIANY